Avant de proposer quoi que ce soit, on chiffre
Un diagnostic répond à une seule question : où est la valeur dans votre entreprise, combien vaut-elle, et par quoi commencer ? Personne ne peut y répondre honnêtement sans avoir regardé vos opérations, vos systèmes et vos chiffres. Nous non plus.
C'est pourquoi, quand la première conversation conclut qu'il y a quelque chose à aller chercher, l'étape suivante n'est ni une démo ni une soumission : c'est un diagnostic à prix fixe, convenu avant de commencer.
En bref
| Durée | Deux à quatre semaines, selon le nombre d'activités et de systèmes. |
| Prix | Fixe, établi avant de commencer. Jamais à l'heure. |
| Par qui | Marc (opérations et technologie) et Pascale (finance et pilotage), ensemble. L'un des deux mène, nommé dès le départ. |
| Ce que vous recevez | Un document qui chiffre la situation actuelle et classe toutes vos possibilités dans un ordre recommandé. |
| Ce qu'il ne fait pas | Il ne vend pas de projet : il peut conclure « ne changez rien pour l'instant ». Ce n'est ni un audit financier, ni une opinion juridique, ni un plan admissible à une subvention. |
Le document vous appartient. Vous pouvez le remettre à un autre fournisseur : il est écrit pour ça.
Ce que nous examinons
Cinq volets, dans cet ordre. Les processus d'abord : c'est là que l'argent se gagne et se perd, et le reste en découle.
Vos processus et vos opérations
De la soumission au paiement, de l'achat à la livraison, de la production au service : qui fait quoi, dans quel outil, combien de fois, avec quel contrôle. Ce qui est fragile, redondant, manuel, ou dépend d'une seule personne.
Ce que la situation coûte aujourd'hui
Les coûts directs — saisie et ressaisie, erreurs, licences, consultants rappelés pour chaque changement — et les coûts d'opportunité : ventes perdues parce qu'une soumission tarde, décisions reportées faute de chiffres, financement plus cher faute de rapports prêts.
L'état de vos systèmes informatiques
Satisfaction et rapport qualité-prix, alternatives comparées, robustesse en cas de panne ou de perte de données, dépendance à un fournisseur ou à une technologie vieillissante, sécurité et Loi 25 (les écarts à soulever, pas une opinion juridique), données et efforts en double, occasions d'automatisation et ce qui les bloque.
Vos chiffres et votre pilotage
Les questions auxquelles la direction n'obtient pas de réponse fiable à temps : marge par client ou par produit, trésorerie à 90 jours, rentabilité par activité, fermeture mensuelle. D'où viennent les chiffres, et combien de mains ils traversent.
L'alignement sur vos objectifs
Croissance, acquisition, vente de l'entreprise, relève, financement, amélioration des marges : vos outils vous y mènent-ils, ou vous en éloignent-ils ? Un système qui suffit aujourd'hui peut freiner une vente ou une croissance dans trois ans.
La qualité des données n'est examinée en détail que si une migration fait partie des possibilités retenues.
Comment on mesure la valeur
Chaque possibilité est rattachée à un indicateur que vous pouvez mesurer vous-mêmes, avant et après. Pas de « gains d'efficacité » sans chiffre : si on ne peut pas le mesurer, on le dit.
| Pour chaque possibilité | Exemple |
|---|---|
| Indicateur — ce qu'on mesure | Heures par semaine à vérifier des prix fournisseurs |
| Mesure de départ — aujourd'hui, et d'où elle vient | 22 h/sem., relevé sur deux semaines avec les vendeurs |
| Cible — et ce qui la rend possible | 5 h/sem., avec les prix mis à jour automatiquement |
| Valeur annuelle — par une formule écrite | (22 − 5) h × 48 sem. × 65 $/h = 53 000 $ |
| Confiance — mesuré, estimé ou hypothèse | Mesuré |
| Vérification — le rapport qui mesurera le résultat | Rapport mensuel des soumissions par vendeur |
La mesure de départ vient d'abord
Elle est prise avant tout travail. Sans « avant », il n'y a pas d'« après », seulement une discussion au moment où vous voulez un résultat.
Les chiffres sont les vôtres
Établis avec vous, un par un, validés par vous, avec la méthode pour les recalculer sans nous.
L'opportunité, en fourchette
Une vente perdue ne se mesure pas au sou : on donne une fourchette et le classement retient la valeur basse.
Comment on priorise
Investir
Une possibilité qui rapporte : marge, ventes, temps rendu, trésorerie. Jugée sur sa valeur annuelle, son coût et son délai de récupération.
Se protéger
Un risque ou un coût que vous portez déjà : une personne clé qui part, un système qui tombe, un renouvellement imposé. Jugée sur ce qu'elle coûterait si ça arrivait, et sur la probabilité que ça arrive.
L'ordre suit cinq règles écrites, pas l'intuition :
- 1Protections urgentesun risque probable qui arrêterait l'entreprise passe avant tout gain
- 2Gains rapidesrécupération en moins de six mois, faible risque, sans dépendance
- 3Fondationsce qui ne rapporte pas seul, mais débloque le reste
- 4Investissements plus lourdsrécupération de six à douze mois
- 5Ce qui attendau-delà de douze mois, ou trop incertain — avec la condition qui le ferait remonter
« Ne rien faire » est toujours une option chiffrée. Et quand la meilleure première étape n'est pas une migration mais un seul outil qui manque, le document le dit.
À quoi ça ressemble
Un exemple complet, pour une entreprise fictive : Industries Nordelle, distributeur et assembleur de 45 employés. Les situations viennent de mandats réels ; les noms et les chiffres sont inventés.
Conclusion. Nordelle ne doit pas commencer par changer de CRM. Elle doit d'abord se protéger, puis remplacer l'application Access avant le départ à la retraite de la seule personne qui la connaît. Les gains les plus rapides sont dans les soumissions et la saisie des commandes, et ils dépendent de ce remplacement.
Valeur en jeu : 222 000 $ par année une fois tout en place, pour 170 000 à 244 000 $, récupérés en 9 à 13 mois.
| Rang | Possibilité | Famille | Valeur sur 12 mois | Récupération |
|---|---|---|---|---|
| 1–4 | Sauvegarde testée, écarts Loi 25, HubSpot au mois, documenter ce que sait Robert | Se protéger | Évite jusqu'à 180 000 $ de panne | Immédiate |
| 5 | Un seul système pour les ventes, les commandes, l'inventaire et la comptabilité | Fondation | 15 000 $, plus ce qu'il débloque | Par ce qu'il débloque |
| 6 | Commandes des grands clients saisies automatiquement | Investir | 59 000 $/an | 4 à 5 mois |
| 7 | Prix fournisseurs à jour, soumissions en un jour | Investir | 108 000 $/an | 4 à 6 mois |
| 8 | Fermeture en 5 jours, marge par client chaque mois | Investir | 40 000 $/an | 5 à 6 mois |
Ce que vous recevez
Un document d'une quinzaine de pages, présenté en rencontre. La première page se lit en dix minutes ; le reste est assez détaillé pour qu'un autre fournisseur puisse l'exécuter.
- La page de la direction : la conclusion, la valeur en jeu, les trois premières étapes.
- Votre entreprise aujourd'hui : les processus tels qu'ils se passent vraiment, les systèmes et ce qui circule entre eux.
- Ce que la situation coûte : chaque coût, sa mesure de départ et la méthode pour le recalculer.
- Vos systèmes, volet par volet, et les alternatives comparées.
- Vos possibilités : une fiche par possibilité, investir ou se protéger.
- L'ordre recommandé sur 12 à 24 mois, avec ses dépendances.
- Ce que ça demande de vous : qui, combien d'heures, quelles décisions, quand.
- Les annexes : les relevés et les calculs, pour refaire chaque chiffre sans nous.
Comment ça se déroule
| Moment | Ce qu'on fait | Qui chez vous | Votre temps |
|---|---|---|---|
| Lancement | On confirme les questions de la direction, les objectifs et la liste des gens à rencontrer | La direction | 1 h 30 |
| Semaine 1 | Entrevues par fonction et observation du travail réel, dans les systèmes tels qu'ils sont utilisés | Une personne par fonction | 1 h à 1 h 30 chacune |
| Semaine 2 | Revue des systèmes, des chiffres et des contrats ; relevé des mesures de départ | La comptabilité, la personne qui connaît les systèmes | 2 à 4 h au total |
| Semaine 2 | Atelier de chiffrage : chaque coût et chaque gain, validé ligne par ligne | La direction et les responsables concernés | 2 h |
| Semaine 3 | Rédaction, classement, vérification croisée entre nous deux | — | — |
| Restitution | Présentation du document et de l'ordre recommandé ; vos questions | La direction | 2 h |
Au total : environ une journée de la direction et quelques heures par fonction. Nous demandons un accès en lecture aux systèmes et aux rapports, sous entente de confidentialité.
Pourquoi payant
Un diagnostic gratuit est une soumission déguisée : il est écrit pour vendre le projet, pas pour vous dire si vous devriez le faire. Le nôtre peut se terminer par « ne changez rien pour l'instant » — et c'est justement pourquoi il vaut quelque chose.
Après le diagnostic
Le document se suffit à lui-même : il ne contient ni proposition ni prix de mise en œuvre de notre part. Si vous voulez que nous réalisions le plan :
Un plan d'un an, bâti ensemble
À partir de l'ordre recommandé, avec vous.
Des jalons à prix fixe
Chacun avec des critères d'acceptation mesurables et sans ambiguïté : on sait, le jour venu, s'il est atteint ou non.
Le mandat, si et quand nous sommes d'accord
Pas avant. Rien ne vous engage d'ici là.
Vous pouvez aussi confier le plan à quelqu'un d'autre, ou le réaliser vous-mêmes : le document est écrit pour ça.
Est-ce pour vous ?
Peu importe le secteur — manufacturier, distribution, services, B2B ou B2C. Ce qui compte, c'est une situation comme celles-ci :
Un risque que vous portez déjà
- Votre fournisseur impose une migration, augmente ses prix ou vient d'être racheté.
- Une technologie vieillissante, ou une seule personne qui sait la faire fonctionner.
- Aucune restauration testée : une panne arrêterait les commandes.
Une friction qui coûte chaque semaine
- Des heures à extraire des données et à monter des rapports à la main.
- Trop de clics pour le travail de tous les jours, trop peu d'automatisation.
- Des vendeurs qui vérifient des prix et ressaisissent au lieu de vendre.
- Vous ne voyez pas clairement où vos opérations perdent du temps et de l'argent.
Une occasion que votre système actuel bloque
- Vendre en ligne à vos clients.
- Une comptabilité en grande partie automatisée, et des rapports toujours prêts pour la banque ou un financement.
- Connaître la marge réelle par client, par projet ou par produit, pour décider plus vite avec moins de risque.
- Des processus propres à votre cœur de métier, trop particuliers pour un logiciel générique.
Oui, si
- vous vous reconnaissez dans au moins une des situations ci-dessus ;
- quelqu'un chez vous a le pouvoir de décider ;
- vous voulez que vos outils soient vraiment les vôtres après — compris, maîtrisés par votre équipe — pas un nouveau fournisseur à la place de l'ancien.
Non, si
- après trente minutes de conversation, il n'y a pas d'enthousiasme des deux côtés pour au moins une occasion concrète dans votre entreprise ;
- vous préférez déléguer entièrement vos TI — à une firme externe ou à un assemblage de solutions SaaS — plutôt que de les maîtriser. C'est un choix valable ; ce n'est pas celui que nous servons ;
- vous cherchez un audit ou un plan admissible à un programme de subvention (ESSOR d'Investissement Québec, par exemple) : ce n'est pas ce que le diagnostic produit ;
- vous devez comparer des soumissions dans le cadre d'un appel d'offres à spécifications déterminées : le diagnostic ne se compare pas à une soumission, il vient avant.
Nous vous le dirons au premier appel.
Ça commence par une conversation
Trente minutes, sans présentation. Nous posons des questions ; à la fin, vous saurez s'il y a assez de valeur en jeu pour justifier un diagnostic — ou si la situation demande plutôt une intervention rapide — et nous aussi. Si ce n'est pas le cas, nous vous dirons qui appeler.
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